Les changements de marques sont toujours des moments complexes – des risques importants, des bénéfices pas forcément très clairs et un coût nécessairement élevé.
Un moment qui, nécessairement, cristallise beaucoup de tensions.
J’ai eu l’occasion de discuter avec Louise Beveridge, Directrice de la communication corporate du groupe pour mieux comprendre ce changement qui est tout sauf anecdotique pour ce groupe que l’on connait mal.
L’objectif affiché: réhumaniser le groupe et lui donner du sens.
Carte d’identité de PPR/Kering:
PPR, c’était pour « Pinault Printemps La Redoute ».
Aujourd’hui, de ces 3 mots, il ne reste plus que Pinault qui dirige toujours, même s’il s’agit de son fils, le groupe.
Le changement de marque pour Kering, c’est d’abord exprimer cette réalité puisque dans l’idée le groupe n’a qu’un seul métier: « concevoir et distribuer des vêtements et accessoires même s’il s’agit de 2 secteurs (luxe et sport) ».
Kering, c’est presque 10 milliards de chiffre d’affaires, un Ebitda de 2 milliards d’Euros et près de 30 000 salariés en direct.
Luxe (64% du CA): Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent mais aussi Alexander Mc Queen, Boucheron, Balenciaga, Sergio Rossi ou encore Stella McCartney.
Sport & Lifestyle (36% du CA): Puma, Volcom et Electric.
Si la France représente 6% des activités du groupe, l’Europe de l’Ouest représente encore 30% de l’activité (en chute), l’Asie 37% (Japon inclus)et l’Amérique 26% (dont l’Amérique du Sud).
A noter que pour Kering, le sport et le luxe ne sont pas très différents et ont la même chaine de valeur:
– Phase de création
– Phase de production
– Enjeux de distribution (digital, retail, licence…)
– Marketing et gestion des célébrités
– Rythmés par les événements
1. Pourquoi ce changement?
Loin d’être un acte gratuit, ce changement est très impliquant pour le groupe.
Il est directement corrélé à l’évolution qu’a connu l’entreprise depuis 2005, date de l’arrivée de François-Henri Pinault au poste de PDG.
PPR (Pinault Printemps, La Redoute) était historiquement très lié à la distribution en France et légèrement au luxe.
Une analyse stratégique a fait basculer le groupe dans l’habillement et les accessoires et l’a fait sortir des activités de distribution (La Redoute, La Fnac, Le Printemps…) sur l’héxagone (marges faibles sur un marché en stagnation).
Ainsi, depuis 2005, le groupe a connu un triple mouvement:
1. Sortie des activités de distribution
2. Acquisitions pour consolider les marques de luxe et dernièrement de sport
3. Modification d’un holding financier vers une entreprise plus industrielle (avec un vrai rôle central du groupe).
En se spécialisant, le groupe espère dépasser son statut de holding financier à un véritable groupe intégré qui accompagne les marques qui le constituent.
Ainsi, Kering soutient ses marques tant sur les problématiques immobilières, juridiques, fiscales, de RH, de communication (en particulier d’achat d’espace) ou même d’e-commerce.
Ils veulent faire profiter toutes les marques de la puissance du groupe et générer un maximum de synergies tout en favorisant le partage d’expériences.
Par exemple, les marques de sport sont plus à l’aise dans le digital quand les marques de luxe savent parfaitement gérer les problématiques de sourcing.
Le changement de marque vient catalyser tout cela en essayant de l’exprimer simplement.
Quel est le positionnement de Kering?
D’abord, il faut se rendre compte que Kering se prononce « Caring » qui signifie « prendre soin » en anglais.
Ce n’est évidemment pas un hasard,mais un parti pris.
Selon Louise Beveridge, cela fait écho aux valeurs très personnelles de François Henri Pinault mais également à la politique de R.S.E (10 M€), à la nouvelle logique de dynamisme entre les marques et le groupe, ou encore au besoin des salariés de travailler au sein d’un groupe auquel ils adhèrent.
Dans un monde financier opaque et dans une société en quête de valeurs, ce changement fait d’autant plus de sens.
Quelles sont les cibles de ce changement de marque?
Evidemment ce changement de marque est B2B principalement et parfois B2B2C.
Les cibles sont clairement définies :
1. Salariés & futures recrues> besoin de savoir à qui j’appartiens et quelles sont les valeurs du groupe
2. Business partners > besoin de comprendre avec qui je travaille
3. Press & Média (économique mais aussi les secteurs des activités) > besoin de mieux comprendre le groupe
4. Investisseurs & analystes > dois-je investir dans ce groupe?
5. ONG > Besoin de comprendre les prises de position du groupe sur une multitude de sujets
Comment cela se concretise?
D’abord par la création d’un intranet groupe mais aussi et surtout par la création de contenus sur une large palette de sujets.
Bien sur les marques du groupe sont une source intarissable de belles histoires mais Kering ne se veut pas un simple aggrégateur.
Des contenus vont être produits, des postures défendues sur des sujets aussi différents que l’intégration du digital dans l’entreprise, le rôle de l’ecommerce, les valeurs dans l’entreprise au 21ème siècle…).
Mais aussi, on devrait voir un début de partage entre les marque – cela peut paraître basique mais ceux qui travaillent dans de grands groupes savent que c’est rarement le cas.
La nouvelle Baseline exprime le positionnement « Empowering imagination ».
2 mots qui expriment une volonté marquée que l’imagination ne se fasse pas uniquement dans les produits mais qu’on la retrouve dans la relation aux clients, dans la création de valeur, dans la manière de collaborer, bref à tous les niveaux de l’entreprise.
Le groupe souhaite avoir une posture ouverte et généreuse, parce que c’est ainsi que l’on va plus loin.
Cela se traduit par exemple par donner la parole aux personnes extérieures au groupe (créatifs, blogueurs, journalistes) qui souhaitent partager leur imagination pour aller plus loin.
Le groupe souhaite s’ouvrir et mettre à profit sa puissance pour mettre la lumière sur un jeune talent par exemple.
Quelles sont les étapes du changement de marque?
1. Définir une raison d’être
2. La naissance
3. L’envol
Pour le moment Kering se trouve dans la phase 2 et ils annoncent prendre le temps afin de bien faire les choses.
Selon eux, faire un lancement spectaculaire n’aurait pas été de bon goût (gâchis d’argent inutile sur des cibles B2B) et n’aurait pas été en ligne avec la posture du groupe de vouloir être efficace.
Pour le moment, ils répondent à un devoir d’information sur leurs principaux marchés : U.S., UK, France, Italie, Japon et Chine
Quels sont les enjeux d’un changement de marque?
Selon Louise Beveridge, il y a 4 grandes étapes:
1. Arriver a un positionnement de marque simple, riche et pertinent en interne et externe (car point d’ancrage essentiel) > empowering imagination
2. Définir un nom fort et fort de sens
3. Faire passer l’information pour éviter la perte de repères mais la minimiser > en cours pour Kering / C’est un process qui se fait sur 1 année
4. Installer et nourrir