Pendant des années, nous avons parlé de la “stratégie digitale” mais au fur et à mesure que le marché devient mature, nous parlons de “transformation digitale”. D’un silos, le digital est devenu un outil de transformation et ce n’est pas une simple délicatesse rhétorique mais une profonde modification de la perception du numérique
Quand, il y a quelques années nous expliquions qu’une direction digitale devait, par essence, mourir, cela pouvait faire hurler certaines personnes mais aujourd’hui c’est de plus en plus accepté.
Il s’agit principalement d’une équipe d’accélération digitale plutôt qu’une équipe digitale.
Dans la mesure où le sujet de la transformation digitale est évidemment vaste, j’ai profité d’être au Adobe Summit pour faire l’interview de plusieurs personnalités comme David Edelman de Mc Kinsey ou Pete Blackshaw de Nestlé afin de comprendre où nous en étions de cette réflexion et tirer quelques enseignements qui me semblent essentiels.
1. Définir une vision pour avoir une acceptation uniforme du digital C’est la première pierre, la plus logique, mais quand on discute avec les directeurs digitaux de grands groupes, cela reste un challenge important. Quoi qu’on en dise, en général, la fracture numérique se situe au niveau du comité de direction et de l’actionnariat qui doit comprendre les réels impacts business du digital. Il ne s’agit pas uniquement de se dire que l’on est obligé d’y aller et de le faire par contrainte sans vraiment y croire mais bien de comprendre ce que l’entreprise peut en tirer et avoir un vrai parti-pris. Sans cette vision, on arrive rapidement à des situations dans lesquelles on ouvre une page sur Facebook, parce qu’il faut être sur Facebook, ou une application mobile, parce qu’il faut une app…, sans que cela soit pertinent car l’on reproduit de vieux schémas sur de nouveaux outils sans vraiment comprendre les motivations derrière ces outils. Or, il est difficile voire impossible d’entrainer le reste des équipes sans cette vision forte de groupe. Ensuite il s’agit d’uniformiser la vision et l’intégration et il y a des différences notables entre les services, les niveaux dans l’entreprise, entre les pays ou même entre les marques sur la compréhension de ce que doit être le digital. Parfois même certains ne veulent tout simplement pas être convaincus…
2. Plus qu’un outil, le digital est avant tout un état d’esprit Même pour les “experts”, il est impossible de suivre dans le détail chacune des évolutions liées au digital mais par contre, on s’aperçoit très rapidement que chaque fois qu’une industrie est “disruptée”, c’est souvent par une personne qui vient de l’univers du digital. Ils ne sont pas particulièrement plus brillants ou intelligents mais cela est principalement lié à un état d’esprit qui place le consommateur au centre (le digital vous y contraint mais certaines entreprises y étaient déjà avant Internet bien sur). Il est impossible de se battre contre un produit/service qui présente moins de frictions pour le consommateur. Il ne s’agit donc pas d’utiliser le digital à tout prix mais bien de toujours avoir en tête: comment être centré sur mes interlocuteurs. Cela passe par la manière dont est organisé l’entreprise, par la définition des postes mais aussi simplement par les schémas utilisés en interne pour construire les stratégies. Tout le monde se dit “centré client” mais la réalité est plutôt que l’on est centré sur sa propre carrière, puis sur son boss (dont dépend sa carrière) puis sur ses collègues puis éventuellement sur le client. On ne prend pas de risque inutile pour ne pas mettre en péril sa carrière même si cela est au profit des clients et on ne réfléchit pas “long terme”. Comme le précise Forrester, la majorité des entreprises n’a aucun processus défini pour améliorer l’expérience clients. Certains pays comme les U.S.A. ont culturellement une vision différente de la position du client dans le business ce qui leur donne évidemment une longueur d’avance. En effet, quand en France nous considérons la relation clients uniquement comme un coût que l’on cherche à réduire à peau de chagrin, aux U.S.A, ils ont cette vision du service au client roi exacerbé. Les S.V.I. (serveur vocaux Interactifs) ne sont rien d’autres que des stratégies d’évitement de contacts humain afin de limiter les coûts. Modifier cela est un bouleversement culturel dans lequel le business doit être une conséquence de nos actions Vs un objectif à atteindre. Souvent cela va devoir passer par la contrainte, c’est à dire par une modification de la description de poste ou par une modification des objectifs à atteindre ou simplement des moyens pour y arriver. Dès lors que le salarié voit le digital ou plus idéalement le service au client comme une étape nécessaire dans sa progression personnelle, alors il va nécessairement l’envisager différemment. Il y a un certain nombre d’entreprises qui donne des primes aux salariés qui proposent des initiatives pour améliorer la vie du client – qu’ils soient en relation directe avec ce dernier ou pas. Typiquement, on peut être “centré client” en étant au contrôle de gestion.
Le reste est à lire dans ma tribune pour les Echos.